Comment interagir efficacement dans des équipes multiculturelles ?

21/01/2015 16:55

Les entreprises sont entrain de passer de la relation culturelle bi-directionnelle (la maison-mère travaille avec chacune des filiales indépendamment les unes des autres) à un travail en équipe multiculturelle (la maison-mère coordonne un travail collaboratif entre correspondants de chaque filiale).

Cette réalité change profondément la nature des difficultés que pose la coopération internationale. Dans le premier cas, la difficulté interculturelle peut être résolue en faisant travailler des personnes qui connaissent la culture et la langue de l'autre.

Si cette ressource n'existe pas, on peut facilement concevoir un accompagnement par des cours de langue et par des stages interculturels où l'on apprend à interagir efficacement avec un ressortissant de tel ou tel pays.
Dans le second cas, le recours à des collaborateurs polyglottes et polyculturels trouve vite ses limites.

Il faut inventer un espace de jeu commun, une méta-culture faite d'une langue commune et de repères comportementaux partagés.

C'est ce que tentent de faire en ce moment les entreprises les plus internationalisées.
Cet espace de jeux comprend le « global english », la définition des valeurs de l'entreprise auxquelles tout le monde est censé se conformer, quelques méthodes de travail (conduite de projet, travail en équipe,...) inculquées sous une forme si possible identique partout dans le monde et, parfois, une formation à la relation et au management interculturels.

Comment les entreprises conçoivent concrètement cet espace commun ? A quels résultats aboutissent-elles ?

Voici quelques exemples:

* Management multiculturel et politique RH chez Sanofi-Aventis, Total et l'Oréal


Pour prolonger la réflexion engagée dans un précédent article, je vous propose d'aller voir du côté de quelques grandes entreprises la façon dont elles abordent la question du multiculturel en particulier dans leur politique RH.

Pour ce faire, je m'appuierai sur une conférence donnée à l'Institut international du management par trois dirigeants d'entreprises françaises implantées mondialement : Sanofi-Aventis, Total et L'Oréal.

* Chez Sanofi-Aventis, la volonté affichée est de ne pas chercher à substituer la culture d'entreprise aux cultures locales.

On les comprend car qui peut dire quelle est la culture du nouveau Groupe après une méga-fusion d'à peine deux ans engagée entre deux entreprises dont l'une -Aventis- était déjà l'émanation d'une fusion récente. On fait donc du local et on fait passer au second plan la culture d'entreprise.

En clair, ça se décline par exemple au Japon par un slogan pour recruter: « Soyez fier de travailler pour le Japon et ensuite rejoignez Sanofi ». Si on comprend bien, chez Sanofi-Aventis, on promeut le travail dans son pays d'origine.  On est donc bien loin d'une gestion internationale des carrières.

Parallèlement est engagée une action sur les valeurs du Groupe pour les définir (audace, respect, créativité, courage, solidarité, performance)  et ce d'une manière qui parle à tout le monde. Chose pas si simple car le mot « audace » est par exemple intraduisible en Danois et est chargé de connotations négatives chez les anglo-saxons, dixit le VP RH, Jean-Claude Armbruster.

La solution pour contourner l'obstacle, traduire ces valeurs en 32 comportements observables. Exemples : la valeur « audace » peut se décliner par « fixer des objectifs ambitieux », la valeur « solidarité » par « aider un collègue qui est un moment en difficulté ».

Apparemment, sous cette forme, c'est clair pour tout le monde et  l'enquête diffusée auprès de 7000 salariés montre qu'il existe "une grande homogénéité de perception par delà les nationalités sur ce qu'il faut faire progresser chez Sanofi". Bien, et que faut-il améliorer en premier lieu, là retenez-vous « adapter son style de management à ses collègues ».

Bref, on a l'impression que c'est le serpent qui se mord la queue et qu'on se retrouve au point de départ : tout le monde est d'accord pour dire qu'on ne tient pas compte chez Sanofi de la diversité dans le management....

C'est Intercultural Management Associates qui accompagne Sanofi dans cette action. Bravo aux super consultants d'avoir promu une approche qui permet d'arriver à ce constat là. Ils ont gagné du boulot pour très longtemps !!

* Chez Total, le constat dressé par Carol Hart (Britannique), Directeur Management et Diversité à la DRH Production et Exploration, est lucide mais affligeant pour l'entreprise.

Le top management est exclusivement franco-français alors que l'entreprise est présente dans 130 pays et le Comité Exécutif ne compte aucune femme. Partant de là, l'accent est mis sur la diversité comme une entrée vers le multiculturel. Sans doute le thème de la diversité - très consensuel aujourd'hui - bouscule moins et paraît moins à contre culture...

Côté actions concrètes, 25% des recrutements effectués aujourd'hui au Siège sont des non français. C'est mieux mais à ce rythme là, ce n'est effectivement pas la révolution.

Côté Comité Exécutif pas de scoop sur une quelconque évolution !!!

Autre approche qui laisse pantois : parmi les nouveaux embauchés dans le monde, 100 personnes ont le privilège de venir en France pour... intégrer la culture française car l'idée qu'on se fait du multiculturel chez Total est qu'il faut d'abord apprendre notre culture et notre langue pour évoluer dans le groupe.

Les non français doivent avoir une capacité d'expression minimale en français et une compréhension suffisante, c'est incontournable.

* Chez L'Oréal, pour Jean-Claude Le Grand, il n'existe pas d'opposition entre universel et multiculturel, L'Oréal mélange les deux. Les pratiques de management se veulent universelles en particulier en matière de recrutement, d'intégration et de formation mais l'originalité culturelle est mise en avant car le métier de L'Oréal, c'est la beauté et "il n'y a pas qu'une seule vision de la beauté".

Pour tenir compte de cette diversité culturelle, l'approche, c'est de construire un portefeuille de marques internationales en préservant voire en amplifiant leur originalité culturelle.

C'est aussi en matière RH, un top management réellement international, des équipes multiculturelles dans les divisions opérationnelles basées en France, une possibilité de s'expatrier pour les non français, une offre de formation métier diffusée par plaques régionales.

Bref tout paraît simple chez l'Oréal, sauf que la tradition de culture orale chez l'Oréal, l'absence de définitions de fonction claires, la nécessité de « faire carrière » pour accéder à des postes à responsabilité ne sont pas des pratiques si universelles que cela.

 
En résumé, les deux premiers fleurons de l' industrie nationale semblent découvrir le sujet et le troisième est une source d'inspiration utile mais en aucun cas un modèle car l'approche est très dépendante de son métier et de l'originalité de sa culture.
La best practice universelle n'existe donc pas en, la matière reste à travailler... , on peut donc continuer à y réfléchir.